高质量发展是新时代公立医院改革发展的重要使命和任务。在2024健康中国医疗健康产业大会暨东北亚医疗与健康产业融合发展大会的平行专题会议——大型医院创新管理发展分会议（盛京医院专场）上，与会嘉宾聚焦创新与公立医院高质量发展，交流实践经验，共享真知灼见。在专题会议开幕式环节，健康报社党委书记、董事长邓海华，中国医科大学党委常委、中国医科大学附属盛京医院党委书记汤艳清分别致辞。会议主旨报告环节由中国医科大学附属盛京医院党委副书记郭传骥，广西医科大学附属第一医院党委副书记、院长郑宝石，中国医科大学附属盛京医院副院长刘彩刚，中国医科大学附属盛京医院副院长马晓欣主持。

据介绍，盛京医院这座拥有深厚底蕴的医疗机构，其历史可追溯至1883年，历经沧桑而愈显辉煌。医院始终以人民健康为中心，是首批委省共建国家区域医疗中心、国家儿童区域医疗中心、国家区域医疗中心输出医院，以及中西医协同“旗舰”医院建设项目单位。医院汇聚了顶尖的医疗资源，拥有21个国家级临床重点专科，汇聚了包括中组部“万人计划”教学名师、教育部长江学者特聘教授在内的国家级人才8人15人次。他们以卓越的专业技能和深厚的学术造诣，为医院的持续发展注入了强大动力。在强有力的信息化支撑下，盛京医院实现了三院区一中心的高效一体化运营。医院规模宏大，拥有编制床位6750张，2023年门急诊量达到503.6万人次，年出院人数30.1万人次，年手术量11.4万例。盛京医院在本溪高新区拥有一片占地800亩、建筑面积达15.21万平方米的科技创新中心，这里不仅是医疗技术的孵化器，更是科研成果转化的重要平台。医院有3个部委级科研创新平台，近10年来，在产学研深度融合的道路上硕果累累，成功获批国家级科研项目380余项，获授权专利2000余项。医院学科完备，为广大百姓提供从生殖医学到临终关怀的全生命周期医疗健康服务，让每一名患者都能在这里找到属于自己的健康守护。

汤艳清表示，盛京医院历史悠久、规模庞大、有人才和平台优势，以及齐全的学科门类。展望未来，医院有底气、有能力、有条件进一步构筑医疗卫生服务新高地，为推动健康中国建设贡献力量。

蔡秀军

新质生产力在浙江大学医学院附属邵逸夫医院的发展中发挥了重要作用。新质生产力以创新为主导，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，具有高科技、高效能、高质量特征。

医院通过国际化、精细化、智慧化、人性化、微创化、产业化“六大抓手”，积极推进中国式现代化标杆医院建设，并总结、提炼出“错位发展、精准微创、问题导向、交叉融合”的提升医院核心竞争力“十六字方针”。建院30年以来，医院于精勤不倦中取得斐然成绩：在全国三级公立医院绩效考核中连续五年获得A﹢﹢成绩。

在国际化方面，医院通过持续创新，在管理理念国际先进、诊疗技术国际前沿、患者服务国际理念、人才培养国际视野等方面，引领医学前沿发展；精细化管理是立院之本，医院开展医院和科室两级层面的持续质量改进项目，有效解决了大型综合性医院面临的诸多难点、痛点问题；在智慧化方面，启动“未来医院”建设，实现医疗服务全流程移动智慧化改造，试点医保移动支付，建成以分级诊疗为核心、以实体医院为主体的“智慧医疗云平台”；人性化即有温度的邵医文化，医院关注每一名员工的成长，强调“以患者为中心，以员工为主体”；从国际第一例腹腔镜刮吸解剖法肝切除术到国际首例完全腹腔镜绕肝带法二步肝切除术（蔡氏ALPPS），微创化是医院的学科发展方向，通过诊断技术和治疗技术的微创化，真正服务好患者；在产业化方面，医院倡导“研究不是为了发表文章，而是为了解决临床问题”，使研究成果转化为生产力，让医务人员“把研究成果写在病床上”。

张蔷

党的二十大报告提出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。党的二十届三中全会紧紧围绕推进中国式现代化这一主题，从教育、科技、文化、民生等领域擘画了全面深化改革战略举措，提出要深化以公益性为导向的公立医院改革。

天津医科大学总医院始建于1946年，目前是天津市最大的集医疗、教学、科研、预防于一体的三级甲等综合性医院和西医医学中心。近年来，医院党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的二十大和二十届三中全会精神，充分发挥“把方向、管大局、作决策、促改革、保落实”的领导作用，全面落实党委领导下的院长负责制，把党的领导融入医院治理全过程、各方面，以“九个坚持”引领推动医院事业高质量发展实现新跨越。

医院坚持党建和业务深度融合，在党建引领下，“国考”指标重返全国百强，市级质控中心稳居行业龙头，医疗运营指标突飞猛进，互联网医院诊疗突破百万人次；“国家队”项目取得历史性突破，积极融入京津冀协同发展，获批筹建国家级急危重症救治中心；高水平人才队伍建设提速增效，教育教学再创佳绩，医院高质量发展整体实力大幅提升。

医院坚持发展和安全并重，统筹推进高质量发展和高水平安全，通过压实院科两级主体责任，把安全同医院发展一起谋划、一起部署，全面贯彻落实总体国家安全观，强化底线思维。通过切实维护政治安全、生产安全、消防安全、医疗安全、意识形态安全、网络安全、廉政安全、信访维稳安全等，为医院平稳有序发展提供了有力安全保障。

奋进新征程，建功新时代。医院将继续深入贯彻落实党的二十届三中全会精神和习近平总书记视察天津重要讲话精神，牢牢把握四个“善作善成”重要要求，聚焦天津市委市政府“十项行动”，以人民健康为中心，坚持在医疗技术、科技创新、人才培养、学科建设、教育教学各方面齐头并进，实现医院高质量发展。

毛颖

复旦大学附属华山医院前身为中国人自办的中国红十字会总医院暨医学堂，为中国培养了最早一批现代医学人才。如今，国家老年疾病临床医学研究中心、国家神经疾病医学中心、国家传染病医学中心在华山医院相继落地。华山医院需要用好这些国家平台，对标国际先进，向更高目标迈进，那就是医学科技创新，攻关重大疑难医学问题，回应万千患者的期待。

实践中，华山医院具体是怎么做的？我们立足临床问题，分析临床场景；明确目标，注重融合创新，协同集成；寻找医学创新的风口，做好生物医学转化。

刘彬

吉林大学第一医院是一家集医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体的大型综合三级甲等医院，当前医院形成了以“一一三五十”高质量发展体系为核心的战略布局，即坚持全心全意为人民健康服务的一个中心，秉持“大医精诚、尚美至善”的一种精神，努力提升疑难危重症诊治能力、区域医疗综合服务能力和突发公共事件应急处置能力等三种能力，做好医疗服务、科学研究及教书育人、疫情防控、患者需要、医院发展五个方面的统筹发展，重点推进党建、教学、信息化建设、护理等十项重点工作。

学科建设是医院高质量发展的基石。医院建立科室、科主任目标责任制，以行风建设为底线，包括人才称号、学科平台、学科成果、亚专业建设、科室运营、行风建设6大模块。医院依托学科评估情况，精细化完善医疗组及亚专业规范化建设，将各项数据指标与医疗组负责人形成链接；提高医疗质量，加强学科资源统筹协调；实行医疗组长负责制，提供精准治疗；提高管理能力，推进落实绩效核算到医疗组改革。

医院把发展基点放在创新上，坚持以临床需求为导向，充分发挥医院和医护人员的主体作用，强化自主创新和医研企协同创新。2023年，医院科研立项803项，同比增长59%；科研经费达1.63亿元，同比增长17.3%；成功获批国家自然科学基金项目59项、国家杰出青年科学基金1项。

乔治斌

河北医科大学第一医院历经53年耕耘，现已成长为一所高质量快速发展的“精致医院”。2021年6月，国家区域医疗中心项目——首都医科大学宣武医院河北医院正式获批。“精致医院”即规模要适度、学科有特色、管理精细化、运营有效率、医院有文化。

医院的支柱学科是神经科、精神科、心血管科；强势学科包括骨科、胃肠病诊疗中心、大血管病科；特色技术包括单髁置换术、减重、鼾症治疗、脊柱神经手术、介入相关血管通路技术、先心病介入手术、难治性梗阻性肠病治疗、肠道微生态诊疗及自主制菌等。2019年，医院提出“四维度一平台”学科建设思路，打造具有高度、宽度、深度的学科。目前医院已建设完成14个专科诊疗平台、5个全院诊疗平台。

在破壁行动实践方面，医院开展学科融合、专病融合、技术融合等系列“融合”专项行动，具体包括：一是将内科与外科广泛融合，整合胃肠外科、消化内科和内镜中心，成立胃肠病诊疗中心；内外科共诊共治，围手术期内外科协同（单髁置换术）。二是将精神与躯体深度融合，设立精神躯体共患亚专业，成立精神躯体共患病房，配置36张床位。三是将中医与西医有效融合，包括脊柱专病中西医配合诊疗等。四是将神经与精神全面融合，整合神经内科学科和精神卫生中心，建立神经精神医学中心，成立心身医学科、睡眠医学科、认知障碍科。

破壁行动带来了实实在在的效果。医院病例组合指数（CMI）、四级手术比例稳步提升；省外住院人次较2023年环比增长147%；建设多个国家临床重点专科建设项目。

张伟

当下，随着经济社会的发展和公众生活方式的改变，医学模式也在不断发展，从“以治病为中心”（生物—心理—社会医学模式）向“以健康为中心”（生物—心理—社会—环境医学模式）转变。实现治疗疾病、驱动发展的传统模式向健康促进、引领发展的新业态转换，应创新医疗服务模式和提升医疗质量安全，建立新型（全生命周期）健康服务模式和大健康产业业态体系，以更好地维护人民群众健康，助力健康中国建设。

当下，医学发展是三段式，即预防医学、临床医学和健康养老；未来医学可能是四段式，即健康管理、临床医学、慢病管理和健康养老。信息和科技的发展有助于我们把人的全生命周期数据收集起来，为医学研究和促进人的健康所用。信息化把信息变成数字，数字变成知识，知识变成智能，智能再变成智慧，用信息把健康、养老、人的全生命周期连接起来。

医疗机构应该建立大健康观，即大预防观、大质量观、大安全观、大康复观，不但要关注疾病，而且要关注患者本身；不仅要关注诊疗过程，还要关注患者生存质量、回归与适应社会情况。在此背景下，需要建立新型医疗服务体系，实施预防和预测干预。医院、社区、家庭在网络连接下，用人工智能赋能基层医务人员，实现健康促进。医工融合，医院、大学（研究机构）、企业协同合作，在研究的支撑下推动医学和医疗服务新体系建立。

王高华

在现行体制下，一个科室的发展很大程度上取决于科主任的技术水平和管理水平，科主任的“高度”基本代表一个科室的“高度”。科主任有什么岗位要求？一是有良好的技术，二是有一定的学术影响力，三是有一定社会影响力。

2020年，医院明确了科主任任职标准：医学博士、正高职称、研究生导师。如果不满足这几个标准，就没有申请的资格。虽然这是之前被默认的条件，但医院第一次将其制度化，并分别明确要求。我国大多数科室管理者更重视科研和学术方面的建设，反而忽略了身为管理者的职责。如果一定要对管理事务和医疗业务的占比进行划分，我认为这个比例是“三七分”，即30%的时间属于管理事务，70%的时间属于医疗教学科研业务。

医院将科主任的培训分为政治素质培训、管理知识培训、人文知识培训、心理素质培训和专业技术培训。专业技术培训被排在最后一项，不是因为它不重要，而是因为它是每个医生的必备技能。相比之下，其他四个训练就显得更为重要。简而言之，管理就是四个词语，即领导、引导、沟通和协调。其中协调能力是科主任管理能力的重要体现。

凝聚团队要靠精神上的激励，也需要各种资源的合理分配、利益的平衡。对于经验更为丰富的资深医生，医院会根据每个人的特长，提供各种机会；对于年轻的医生，则给予他们更多学习、培训机会；对于年长的医生，则给予他们更多尊重及物质上的收益；对于中年的医生，则需要提供更多展示自身的平台、学会的任职机会等。